Le passage de relais, le 5 janvier 2026, entre Henri Claude Oyima et Thierry Minko au prestigieux ministère de l’Économie et des Finances, offre un cas d’école pour les chercheurs en management public. Les propos de « HCO » évoquant des « rentes bousculées » et des « intérêts installés » illustrent la tension permanente entre la volonté de réforme radicale et la résilience des bureaucraties traditionnelles.

1. Le choc des cultures : Management privé vs Éthos public

L’arrivée d’un manager issu du secteur bancaire à la tête de l’État portait en elle les principes du New Public Management : efficience, culture du résultat et reddition de comptes. Cependant, l’organisation publique est le siège de « jeux d’acteurs » complexes. Là où le manager privé voit des coûts à optimiser, le système politique voit souvent des équilibres sociaux et des réseaux d’influence à préserver.

2. La gestion de la Dette : De l’opacité à la rationalisation financière

L’un des chantiers majeurs de HCO fut la gestion de la dette. En sciences de gestion, la dette n’est pas qu’un chiffre comptable ; c’est un outil de souveraineté.

Le défi : Vouloir rationaliser la dette et les participations de l’État revient à instaurer une transparence qui menace les circuits de financement informels ou les privilèges de certains créanciers historiques.

Analyse : La résistance rencontrée ici est typique de ce que nous appelons la capture de la décision publique par des groupes d’intérêt privés. Assainir le portefeuille de l’État demande une confrontation directe avec ceux qui bénéficiaient de l’asymétrie d’information passée.

3. La lutte contre la Vie Chère : Un conflit d’objectifs managériaux

Le portefeuille de la « Lutte contre la Vie Chère » est sans doute le plus complexe. Il oppose souvent une logique de marché (liberté des prix) à une logique de protection sociale (subventions, plafonnements). Le levier managérial : Pour réussir, HCO devait s’attaquer aux structures de coûts, notamment aux monopoles d’importation et aux chaînes de distribution.

Le blocage : Ces structures constituent précisément les « rentes » mentionnées. En tentant de désarticuler ces positions dominantes pour favoriser le pouvoir d’achat du plus grand nombre, le ministre s’est heurté à la puissance des lobbies commerciaux qui possèdent une capacité de nuisance politique considérable.

4. La résistance au changement : Une variable endogène

En management des organisations, la résistance au changement n’est pas un accident ; c’est une réaction immunitaire du système. L’inertie bureaucratique : L’administration possède sa propre temporalité. Face à une impulsion verticale, la technostructure réagit souvent par un ralentissement procédural.

Le Path Dependency : Cette théorie explique que les institutions tendent à reproduire leurs comportements passés car le coût politique du changement est jugé trop élevé par ceux qui tiennent les leviers intermédiaires.

Conclusion : La leçon d’une transition

Le départ d’Henri Claude Oyima souligne une limite managériale fondamentale : dans la sphère publique, la décision ne vaut que par son exécution. Pour le chercheur, ce diagnostic est précieux : il rappelle que la « restauration des fondamentaux » ne peut se faire sans une transformation profonde de la culture organisationnelle de l’État.

La question reste posée pour son successeur : comment transformer ces « intérêts installés » en partenaires du changement plutôt qu’en adversaires du progrès ? La science de gestion nous enseigne que sans une large coalition d’acteurs, la réforme la plus brillante techniquement peut rester lettre morte face à la force du statu quo.

Mvou Ossialas Wilfried Orisco, Doctorant en Sciences de gestion, option Management des organisations publiques