L’école gabonaise traverse une crise récurrente dont les manifestations — grèves à répétition, démobilisation des enseignants, année scolaire menacée — ne sont que les symptômes visibles d’un mal plus profond : l’absence d’un véritable management stratégique de notre système éducatif. En tant que chercheur en sciences de gestion, je propose une lecture dépassionnée de cette situation et des pistes d’action fondées sur les théories contemporaines du management public.

I. Le diagnostic : quand l’urgence devient système

Notre système éducatif fonctionne selon ce que Mintzberg qualifierait de « configuration adhocratique subie », où chaque crise appelle une réponse improvisée plutôt qu’une anticipation structurée. Cette gestion par l’urgence génère trois dysfonctionnements majeurs identifiés par la littérature en management public (Hood, 1991 ; Osborne, 2010) :

L’érosion de la confiance institutionnelle. Selon la théorie de l’agence (Jensen & Meckling, 1976), l’asymétrie d’information entre l’État-principal et les enseignants-agents crée une spirale de méfiance. Les promesses non tenues deviennent des « coûts d’agence » qui se traduisent par des comportements défensifs : grèves préventives, désengagement professionnel.

La déconnexion entre décision et exécution. L’hypercentralisation administrative, héritée du modèle wébérien classique, crée ce que Crozier et Friedberg (1977) nomment des « cercles vicieux bureaucratiques ». Un avancement décidé met des mois à produire ses effets financiers, non par malveillance, mais par cloisonnement des systèmes d’information.

Le pilotage à vue. L’absence de tableaux de bord stratégiques (Kaplan & Norton, 1996) prive les décideurs de vision prospective. On réagit aux tensions sociales plutôt qu’on ne les anticipe par des indicateurs d’alerte précoce : taux d’absentéisme enseignant, délais de traitement des dossiers, satisfaction professionnelle.

II. Les fondements théoriques d’une refondation

La science de gestion contemporaine offre des cadres conceptuels éprouvés pour transformer cette gestion de crise en gouvernance pérenne.

A. La transparence comme fondement de légitimité

La théorie néo-institutionnelle (DiMaggio & Powell, 1983) nous enseigne que la légitimité des organisations publiques repose sur leur isomorphisme avec les attentes sociales. Or, nos concitoyens exigent désormais la transparence. Je préconise la création d’un compte d’affectation spéciale dédié aux passifs sociaux du secteur éducatif, audité trimestriellement par un cabinet indépendant et dont les rapports seraient rendus publics.

Cette proposition s’inspire du modèle néo-zélandais de la « New Public Financial Management » (Schick, 1996), où la sanctuarisation budgétaire a permis de restaurer la crédibilité de l’action publique. La confiance ne se décrète pas, elle se construit par la preuve comptable.

B. L’intégration systémique contre la fragmentation

Le modèle de gouvernance par silos est obsolète. La recherche en systèmes d’information publics (Fountain, 2001) démontre l’efficacité des architectures intégrées. Je recommande la mise en œuvre d’un Système d’Information intégré de Gestion des Ressources Humaines(SI-GRH) interconnectant :

– La Direction Générale de la Fonction Publique (actes administratifs)
– La Direction Générale de la Solde (effets financiers)
– Les établissements scolaires (suivi en temps réel)

L’objectif n’est pas la simple numérisation, mais l’automatisation des processus : un avancement validé déclencherait automatiquement l’ajustement salarial, conformément aux principes du workflow management. Cette intégration réduirait drastiquement ce que Williamson (1985) nomme les « coûts de transaction » bureaucratiques.

C. Le passage du contrôle à la confiance

La théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan, 2000) appliquée au management public montre que la motivation intrinsèque des agents publics se renforce par l’autonomie et la reconnaissance. Plutôt que de multiplier les contrôles hiérarchiques, accordons davantage d’autonomie de gestion aux établissements selon le principe de subsidiarité.

Le modèle finlandais d’autonomie pédagogique et administrative des écoles, adossé à un système d’évaluation par les pairs et d’accompagnement continu, pourrait inspirer une décentralisation maîtrisée de notre système éducatif.

III. Un programme d’action scientifiquement fondé

Fort de ce diagnostic, je propose un plan de transformation structuré en trois axes complémentaires.

Axe 1 : Restaurer la confiance par la contractualisation

Proposition : Instaurer un Pacte pluriannuel pour l’éducation (2026-2030) négocié entre l’État, les syndicats d’enseignants et les associations de parents d’élèves. Ce pacte, inspiré des travaux sur le relational contracting (Macneil, 1980), comporterait :

– Des engagements budgétaires chiffrés et garantis par la loi de finances
– Un calendrier précis d’apurement des arriérés (2026-2027)
– Des mécanismes de révision annuelle des conditions salariales indexées sur l’inflation et la performance du système
– Une clause de « paix sociale conditionnelle » durant les périodes d’examens en contrepartie d’arbitrages rapides sur les différends ponctuels

Fondement scientifique: La théorie des contrats relationnels démontre que les accords durables reposent sur la réciprocité et la flexibilité encadrée, plutôt que sur des règles rigides génératrices de conflits.

Axe 2 : Moderniser par le numérique intelligent

Proposition: Déployer en 18 mois un SI-GRH nouvelle génération intégrant :

– Un portail enseignant permettant le suivi en temps réel de son dossier administratif
– Des algorithmes d’alerte préventive détectant les anomalies de traitement
– Un tableau de bord stratégique pour les décideurs (délais moyens, taux de satisfaction, coûts unitaires)

Fondement scientifique : Les travaux de Dunleavy et al. (2006) sur la « transformation numérique de l’État » montrent que la digitalisation réduit les erreurs de 60%, les délais de 70% et améliore significativement la perception citoyenne de l’efficacité publique.

Axe 3 : Revaloriser par la dignité professionnelle

Au-delà du salaire, la reconnaissance passe par :

La formation continue obligatoire et valorisée: 40 heures annuelles de perfectionnement pédagogique, certifiées et ouvrant droit à des avancements accélérés. Les recherches de Darling-Hammond (2000) établissent une corrélation directe entre formation continue et qualité d’enseignement.

L’amélioration des conditions matérielles: Fixons des standards minimaux (effectifs par classe, équipements pédagogiques, état des bâtiments) et engageons un programme quinquennal de mise aux normes, province par province.

La participation à la gouvernance : Créons des conseils d’établissement à pouvoir décisionnel (budget pédagogique, recrutement local d’auxiliaires) selon le modèle de la gouvernance partagée préconisée par Ostrom (1990) pour la gestion des biens communs.

IV. Les conditions de réussite: une approche systémique

Cette transformation ne réussira que si trois conditions sont réunies.

Le leadership politique éclairé. Le changement organisationnel nécessite ce que Kotter (1996) nomme un « sentiment d’urgence partagé » au plus haut niveau de l’État. Le Président de la Transition et son gouvernement doivent porter cette réforme comme priorité nationale, au-delà des clivages.

La participation de tous les acteurs. La co-construction des solutions avec les enseignants, les parents et les élèves garantit leur appropriation. Les théories du changement participatif (Lewin, 1947) montrent que les réformes imposées échouent là où les réformes négociées transforment durablement.

L’accompagnement par l’expertise.*Créons un *Observatoire national du management éducatif réunissant chercheurs, praticiens et organisations internationales (UNESCO, Banque mondiale) pour évaluer en continu les politiques mises en œuvre et proposer des ajustements fondés sur les données probantes.

Conclusion: un choix de civilisation éclairé par la science

La crise de notre éducation est, fondamentalement, une crise de gouvernance. Continuer à gérer notre système scolaire par à-coups, c’est hypothéquer l’avenir d’une génération entière. Mais transformer cette crise en opportunité de refondation, c’est possible si nous mobilisons les savoirs scientifiques accumulés en management public.

L’école gabonaise ne manque ni de talents ni de bonne volonté. Elle manque d’un management à la hauteur de ses enjeux. En tant que chercheur, ma conviction est que la rigueur scientifique peut éclairer l’action politique. En tant que citoyen, mon espoir est que cette tribune contribue à faire émerger un nouveau consensus : celui d’une éducation gabonaise gérée avec l’excellence qu’elle mérite.

Le Gabon de demain se construit dans les décisions que nous prenons aujourd’hui. Faisons le choix de l’intelligence collective, de la transparence et du management éclairé. C’est le prix — et l’honneur — d’un pays qui place l’humain au cœur de son développement.